Intesa Sanpaolo intende modificare dal 2012 il proprio modello di servizio nella Banca dei Territori con una forte riorganizzazione delle filiali, delle attribuzioni professionali e dell'approccio commerciale. Il cambiamento avviene in un contesto caratterizzato da:

  • una fase di significativo rallentamento economico per le misure restrittive necessarie al "risanamento del bilancio pubblico";
  • un piano industriale ambizioso e irrealistico, in termini di ricavi e utili prospettici;
  • un calo delle risorse e degli organici disponibili, dovuto agli esodi, alla mancata sostituzione di chi lascia e all'incertezza rispetto alla riconversione professionale di 3.000 colleghi amministrativi e di sede;
  • un marcato rilievo assegnato al risparmio dei costi e quindi all'intenzione, non dichiarata, di svuotare il sistema degli inquadramenti attraverso il blocco di nuovi percorsi.

I risultati della Banca dei Territori, rilevabili dall'ultima trimestrale al 30 settembre 2011 e messi a confronto con lo stesso periodo dell'anno precedente, consegnano numerosi segnali di allarme: il risultato netto dei primi nove mesi è calato da  655 a 405 milioni di euro (-38,2%), il rapporto costi/ricavi è salito dal 58,5% al 60,3%, il R.O.E. è sceso dal 7,5% al 5,5% e l'E.v.a. (che misura l'aumento del valore di un investimento) è calato da 146 milioni a (-29) milioni. In buona sostanza, nell'intero periodo e in particolare nell'ultimo, drammatico, trimestre sono calati sia i ricavi che gli utili, facendo peggiorare drasticamente gli indici di redditività. La Banca dei Territori resta pur sempre il cuore pulsante della banca: nei primi nove mesi 2011 ha rappresentato oltre il 55% dei proventi operativi netti dell'intera azienda. Se va male, è lecito preoccuparsi…

Nell'incontro del 2 novembre il D.G. Marco Morelli ha illustrato ai sindacati concertativi il nuovo modello, che prevede parecchie innovazioni:

  • segmentazione della clientela sulla base di nuove e fantasiose tipologie (platino, oro e potenziali oro per il personal – argento, potenziale argento, giovani e base per il family);
  • portafoliazione della clientela predisposta dalle strutture della Banca dei Territori, con ridottissimi spazi di manovra concessi ai direttori;
  • riclassificazione delle filiali in grandi (>20 addetti), medie (7-19 addetti ), piccole (<6 addetti);
  • introduzione di un modello a grappolo con filiali capofila (300) e filiali piccole orbitanti (950);
  • introduzione di due nuove figure commerciali nelle filiali medie e grandi: un Coordinatore Commerciale, per assistenti alla clientela e gestori famiglie, ed un Referente Operativo, a supporto del Direttore per le incombenze amministrative;
  • revisione del numero dei Coordinatori di Mercato Retail (dai 98 attuali a circa 160/170), con meno filiali da seguire e compartecipazione ai risultati delle filiali.

Nella nuova filiale potranno essere presenti specialisti di prodotti (esperto casa, esperto banca-assicurazione) e potranno essere adottati nuovi orari (sperimentazioni in atto in numerose filiali, tra cui 12 a Roma). Nella rete filiali (4.402 in totale) saranno spostati molti colleghi "riconvertiti" da attività amministrative, fino ad arrivare a 5.000 gestori in più. Molte competenze saranno utilizzate da "remoto" (gestore Small Business Itinerante e Specialista Investimenti per le filiali a grappolo).   

Il nuovo modello presenta subito evidenti problemi di normativa contrattuale e preannuncia una preoccupante focalizzazione sugli obiettivi di natura commerciale, cioè una recrudescenza delle pressioni in una fase delicata di mercato, di concorrenza e di credibilità complessiva.

In primo luogo la clientela base (40%) e giovani (15%) del segmento family sarà seguita in pool dagli assistenti alla clientela, al momento privi di alcun percorso professionale. In pratica l'azienda punta a far gestire in modo "proattivo" quasi la metà della clientela, senza offrire alcuna compensazione economica "esigibile".

In secondo luogo la riduzione media del numero di clienti a portafoglio (da 240 a 180 per il personal- da 850 a 390 per il family) punta alla generalizzazione di un metodo di lavoro teso ad una maggiore intensità di relazione con il cliente (leggasi "vendergli sempre più spesso nuovi prodotti").

In terzo luogo l'abolizione degli attuali Coordinatori Personal e Small Business (moduli che dovranno presumibilmente rispondere direttamente al direttore) e Coordinatori Family (sostituiti dal Coordinatore Commerciale) pone il problema di parecchi ruoli che spariscono, in genere inquadrati come QD2 e QD1. Lo stesso fenomeno interessa molti direttori di filiali piccole, trasformate in acini di grappolo: il loro ruolo viene totalmente svuotato. Ci sembra che, anche qui, l'unica logica visibile sia il risparmio sugli inquadramenti, attuali e futuri.

In quarto luogo è preoccupante il quasi raddoppio dei Coordinatori di Mercato Retail: l'unico compito che si riesce a intravedere per queste figure è quello di fare pressioni continue e costanti su tutta la struttura sottostante per vendere di più e con maggiore convinzione!

In conclusione ci sembra che non sia sufficiente ritrasmettere le slides aziendali come fanno i sindacati trattanti. E' in gioco l'organizzazione del lavoro e sarebbe necessaria una discussione approfondita, seguita da una piattaforma e da una vertenza che non si limiti a prendere atto delle decisioni aziendali, ma entri nel merito del contenuto del lavoro, dei metodi commerciali utilizzati e dei risvolti professionali che queste scelte comportano.

Ogni cosa di meno rappresenta la rinuncia a mettere in discussione il modello distributivo prevalente nell'ultimo decennio, all'origine di una devastante crisi finanziaria che mette oggi a repentaglio la stessa esistenza delle banche e delle istituzioni che innervano la struttura economica dei paesi industriali avanzati.    

C.U.B.-S.A.L.L.C.A.
Gruppo Intesa Sanpaolo

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