Archivio Intesa Sanpaolo - Page 20
GIOVEDI’ 2 LUGLIO ORE 18-20
PRESSO CUB-PIEMONTE
CORSO MARCONI 34 TORINO 2^ PIANO
Introdurrà RENATO STRUMIA
Il decollo del nuovo modello ha significato un cambiamento sconvolgente nell’organizzazione del lavoro della rete filiali. Ovunque si riscontra un drastico peggioramento delle condizioni di lavoro: il retail, il personal, le filiali impresesono state investite da una sorta di tsunami che non accenna a placarsi. Il caos organizzativo, l’improvvisazione, l’incompetenza, le scelte sbagliate del management hanno sin dal primo momento messo a dura prova i nervi dei colleghi e la pazienza dei clienti. L’abnegazione dei singoli ha sinora evitato il peggio, mentre condizioni straordinarie di mercato (dal calo dei tassi, al rialzo delle quotazioni di azioni e obbligazioni) hanno favorito una vera e propria impennata di mutui surrogati e rinegoziati, da una parte, e un forte aumento dei collocamenti, dall’altra.
A questa vera e propria emergenza si è dovuto rispondere con mezzi inadeguati, mentre le pressioni commerciali raggiungevano livelli parossistici. I buoni risultati del primo trimestre non sono replicabili perché il contesto sta cambiando. Né è possibile pensare che il livello di sopportazione dei lavoratori possa ancora reggere a lungo questa situazione intollerabile. L’avvicinarsi delle ferie estive, il ritardo sui corsi di formazione obbligatori, gli adempimenti amministrativi trascurati, renderanno tutto ancora più difficile.
E’ tempo di cominciare a riflettere seriamente su cosa sia possibile fare, dal punto di vista sindacale e contrattuale, per rimediare a questa situazione. Abbiamo organizzato una prima occasione di dibattito sui problemi che coinvolgono iconsulenti personal. Seguiranno iniziative sugli altri segmenti della rete.
Vi invitiamo a partecipare numerosi, portando idee e contributi. Chi fosse impossibilitato a partecipare personalmente, ma fosse interessato a questi temi e a conoscere il nostro punto di vista, può segnalarcelo e riceverà comunque i materiali prodotti per l’incontro.
Incredibile ciò che è successo: venerdì 22 maggio il Fondo Pensioni ha mandato l’ennesimo messaggio di sollecito al voto, ma, insieme a questo, numerosi lavoratori hanno ricevuto in allegato un file con nome e password di migliaia di iscritti! Dopo pochi minuti la procedura di voto è stata bloccata.
Una prima considerazione: l’errore (umano e del tutto scusabile) ha svelato il vero scandalo, cioè una procedura di voto elettronico che non genera password in modo automatico e criptato, ma che funziona con un foglio excel su cui si trovano le password in chiaro! Sono anni che si vota in questo modo, con una procedura che, potenzialmente, può determinare brogli e frodi.
Fatta questa premessa, in concreto, tra l’invio del messaggio con l’allegato incriminato ed il blocco della procedura sono stati espressi in tutto 52 voti, presumibilmente autentici, un numero insignificante rispetto all’esito complessivo.
Per questo motivo ritenevamo opportuno, una volta circoscritto il danno, portare a termine le operazioni di voto (magari prorogando di qualche giorno la scadenza originaria) senza annullare la volontà dei 9.400 colleghi/e che avevano già votato e senza irritare i lavoratori/lavoratrici facendo ripartire da capo tutto il baraccone.
La scelta, invece, è stata di annullare tutto e ricominciare, per cui dobbiamo tornare a chiedere il vostro voto per evitare nuovi colpi di mano che già si stanno profilando.
L’azienda, infatti, ha già avviato trattative con i sindacati firmatari per unificare tutti i fondi pensione del Gruppo a contribuzione definita. L’idea è di creare un fondo unico che, per un lungo periodo (quello più delicato dal punto di vista tecnico e che può creare maggiori problemi) sarà gestito da un CdA NOMINATO dai sindacati “maggiormente rappresentativi” (ci siamo capiti, vero?).
Proprio per questo lanciamo un appello ad aiutarci a diffondere questo comunicato ed a votare e sostenere i candidati del sindacalismo di base.
Facciamo in modo che ci sia una sentinella, competente e indipendente, a vigilare sul vostro zainetto.
LA NUOVA CONSULTAZIONE ELETTORALE SI TERRA’ NEL PERIODO
3 – 16 GIUGNO
E’ NECESSARIO VOTARE NUOVAMENTE!!!
VOTA E FAI VOTARE PER I CANDIDATI SOSTENUTI DAL SINDACATO DI BASE
AREE PROFESSIONALI
Consiglio d’Amministrazione
Giovanni Paolo Gallizio/Cinzia REY
Assemblea dei Delegati:
Mariacristina BORGIA
Paolo GIACOMINO
………………………………………………
QUADRI DIRETTIVI
Consiglio d’Amministrazione
Alfonso NAPOLITANO/Grazia BIORA
Assemblea dei Delegati:
Francesco DI MAURO
Renato STRUMIA
Non abbiamo presentato candidati per i SINDACI (consigliata scheda bianca)
Lo abbiamo detto quando abbiamo chiesto il vostro aiuto per superare il tradizionale ostacolo che ci viene frapposto da azienda e sindacati concertativi solo per poter partecipare alle elezioni: la raccolta di oltre 2.000 firme di sostegno (ne sono arrivate molte di più…).
Lo abbiamo detto nel nostro volantone programmatico che abbiamo distribuito nei giorni scorsi: siamo gli unici (al momento) ad aver parlato in dettaglio e diffusamente di contenuti, di criticità gestionali, di impegni per il futuro.
E lo diciamo ora in quello che, inevitabilmente, è il nostro appello al voto.
Si tratta di elezioni di particolare importanza, con ogni probabilità le ultime per il “vecchio” Fondo Sanpaolo IMI. Il progetto di unificazione degli Enti Previdenziali di Gruppo, fortemente voluto dall’azienda, sta infatti entrando nella fase decisiva. Il CdA che eleggeremo avrà quindi un compito delicato: sorvegliare con estrema attenzione un percorso che muove grandi interessi e, di certo, non è privo di rischi (e di possibili costi) per i lavoratori. Ma perché ciò avvenga è necessario che al suo interno ci siano anche “quelli del Sallca”, le “voci fuori dal coro”; consiglieri e delegati sicuramente competenti ma, in primo luogo, critici ed indipendenti rispetto a vertici aziendali e segreterie sindacali e pronti a denunciarne eventuali “accordi al ribasso”. Occorre in ogni modo evitare che si ripetano i marchiani “errori” compiuti nei percorsi di unificazione dei Circoli Ricreativi e, soprattutto, delle Casse Sanitarie, frutto dell’arroganza con la quale le cosiddette “fonti istitutive” (azienda e sindacati firmatari) hanno riservato a sé tutto il potere decisionale, non consultando mai la platea degli iscritti-lavoratori.
E, comunque, anche dal punto di vista dei meccanismi operativi e della governance, indietro non si può tornare ed il Fondo Unico dovrà necessariamente assumere come un dato di partenza quei livelli di trasparenza amministrativa, di efficacia e prudenza gestionale e di razionalità nella struttura dei controlli per i quali ci siamo battuti in questi anni di presenza nel Consiglio di Amministrazione del nostro Fondo.
Certo non è solo merito nostro (ci mancherebbe) e molto rimane ancora da fare. E tuttavia, in particolare nell’ultimo triennio, riteniamo importante il contributo che abbiamo dato nel migliorare le tecniche di gestione del Fondo (ad esempio, separando la figura del consulente finanziario da chi si occupa di monitoraggio), nel rafforzare il ruolo dei Consiglieri eletti dai lavoratori nel controllo delle dinamiche del comparto immobiliare (che così tante preoccupazioni aveva dato nel passato…), nella ristrutturazione del comparto etico, nell’ottenere dall’azienda il potenziamento delle strutture del Fondo dotandole di risorse dedicate e in possesso di competenze specifiche.
Per migliorare la governance del Fondo, peraltro, sarà necessario intervenire ancora per aumentare il grado di autonomia delle strutture interne ed evitare che il ruolo dei consiglieri sia svilito a mera ratifica di scelte prese altrove (e con criteri ignoti), come accaduto in occasione della nomina del nuovo Direttore o del Responsabile della Funzione Finanza.
In tale contesto, ci sembra di poter dire che i rendimenti finanziari ottenuti dai vari comparti del Fondo, decisamente molto positivi, siano ancora più apprezzabili perché sono anche il risultato di una “macchina” più efficiente, più sotto controllo e che spreca di meno e non, solo o tanto, il frutto di felici intuizioni “di mercato” dei gestori.
Ora tocca a voi. Se condividete i contenuti dei nostri volantini ed il nostro programma di lavoro, se avete apprezzato le nostre “storiche” battaglie per una gestione del Fondo più trasparente ed indipendente dagli interessi dei vertici aziendali e sindacali, vi chiediamo non solo di votare per i nostri candidati ma di diventare protagonisti della campagna elettorale convincendo le colleghe/i più disattente/i e tentate/i “dal tanto sono tutti uguali”.
I nostri clamorosi successi del 2009 e del 2012 non devono essere il motivo per “abbassare la guardia”. Per noi ogni volta è più difficile. Non dimentichiamo mai che continuiamo a confrontarci con organizzazioni che possono mettere in campo, per girare filiali e palazzi, centinaia di quadri “in distacco sindacale”, mentre la nostra campagna elettorale è, come sempre, essenzialmente basata sull’uso del tempo personale e sull’aiuto di iscritti e simpatizzanti cui chiediamo, anche questa volta, di arrivare dove noi non riusciamo.
VOTA E FAI VOTARE PER I CANDIDATI SOSTENUTI DAL SINDACATO DI BASE
| A R E E P R O F E S S I O N A L I | Q U A D R I D I R E T T I V I |
| C o n s i g l i o d i A m m i n i s t r a z i o n e | |
| Si votano coppie di candidati (titolare + supplente). Se vuoi che almeno una presenza (su 14) non risponda al “blocco” azienda/sindacati concertativi e svolga una funzione di controllo e di denuncia ti chiediamo di utilizzare una sola preferenza, quella che ti indichiamo. | |
| GALLIZIO Giovanni Paolo(Banca dei Territori – Nuovo Centro Direzionale)REY Cinzia (supplente)
(Banca dei Territori – Nuovo Centro Direzionale) |
NAPOLITANO Alfonso(Banco di Napoli – Na Ovest Ag.35)BIORA Grazia (supplente)
(Banca dei Territori – Nuovo Centro Direzionale) |
| A s s e m b l e a d e i D e l e g a t i | |
| Si votano singoli candidati. Per mantenere una presenza critica ed indipendente in questo organismo usandolo come “tribuna” per far pesare le opinioni di quanti condividono il nostro programma e le nostre battaglie, vota entrambe/i le/i candidate/i che ti indichiamo. | |
| BORGIA Mariacristina(Intesa Sanpaolo – Fil. Sanremo) | GIACOMINO Paolo(ISGS Moncalieri) |
| DI MAURO Francesco(Banco di Napoli – Na Ovest Ag.22) | STRUMIA Renato(Intesa Sanpaolo – Fil. Personal Torino V. Piffetti |
L’ULTIMA VOLTA PRIMA DEL FONDO UNICO?
QUELLO CHE SEGUE E’ IL NOSTRO BILANCIO SULL’ATTIVITA’ E SULLE TRASFORMAZIONI DEL FONDO NELLO SCORSO TRIENNIO.
CERTAMENTE I NOSTRI ELETTI NON HANNO FATTO TUTTO DA SOLI, CI MANCHEREBBE. MA IL NOSTRO APPORTO E’ STATO DETERMINANTE.
QUELLO CHE MANCA, CHE RIMANE DA COMPLETARE, PER IL QUALE BISOGNERA’ IMPEGNARSI E’ IL NOSTRO PROGRAMMA DI LAVORO PER IL PROSSIMO MANDATO.
QUESTO NON E’ UN VOLANTINO ELETTORALE COME GLI ALTRI. DICE COSE TRASPARENTI, CRITICHE E INDIPENDENTI. E’ QUESTO IL NOSTRO COMPITO. INDIETRO NON SI TORNA.
Non c’è dubbio: i rendimenti ottenuti dagli iscritti al Fondo Pensione nell’ultimo triennio sono stati sicuramente positivi, nonostante i mercati finanziari abbiano attraversato un periodo di elevata volatilità ed incertezza. Ovviamente è questo l’elemento centrale che va valutato, ma occorre anche tenere conto delle modalità con le quali si sono conseguiti tali risultati. Che finora sia andata bene, potrebbe essere una questione di mera fortuna, oppure il risultato di una logica di gestione attenta ed efficiente. Se non è certo che la buona sorte si ripeta, l’aleatorietà dei risultati può essere almeno limitata se si introducono meccanismi gestionali efficaci e logiche di scelta razionali ed indipendenti.
Di sicuro durante questo mandato sono state affrontate molte questioni che hanno decisamente migliorato le tecniche di gestione del Fondo.
Nell’ultimo anno, ad esempio, è stata realizzata la separazione tra la figura del consulente finanziario e quella di chi si occupa di monitoraggio: ora ci si avvale di due diverse società, scelte sulla base di un procedimento lungo e complesso. Tale sistema consente e consentirà al Fondo di essere maggiormente flessibile e, se il meccanismo verrà correttamente gestito, di cambiare uno o l’altro consulente, senza che vi siano rischi di discontinuità nella gestione.
Attualmente si sta cercando di concludere, entro la fine del presente mandato, il progetto di revisione della Sicav Lussemburghese per renderla maggiormente trasparente, per semplificare la struttura e nel contempo aumentare l’indipendenza dei controlli.
Anche la gestione del comparto immobiliare ha subito un forte cambiamento (ricorderete le incaute operazioni fatte con il discutibile immobiliarista Caputi sulle quali siamo spesso intervenuti). La componente elettiva ha acquisito un ruolo meno marginale di prima ed ora su alcuni investimenti, rivelatisi sin qui problematici, si può guardare al futuro con meno pessimismo, pur in un contesto di mercato oggettivamente assai difficile ed al momento, nonostante qualche timida ripresa, sempre più differenziato.
In particolare, la nomina di rappresentanti dei lavoratori nei comitati di gestione delle sgr immobiliari che detengono il patrimonio investito consente di impostare diversamente il rapporto con i rappresentanti delle sgr stesse: l’immobile della Magliana (Quorum sgr) e il pacchetto di immobili ex-Telecom (Fondo Tau di Fimit sgr) sembrano ora avviarsi verso una fase di consolidamento (dopo le alterne vicende passate) ed anche sul fondo che contiene gli immobili ex-Sanpaolo (Fondo Omega, sempre di Fimit sgr) il maggior coinvolgimento della componente elettiva del CdA potrebbe portare nuove idee e nuovi risultati.
Sempre in tema di investimenti immobiliari va segnalato che gli oneri di gestione di alcuni fondi sono stati convenientemente ricontrattualizzati. Nonostante le (dovute) prudenti valutazioni di bilancio, il risultato complessivo della gestione immobiliare si sta assestando su valori accettabili (+3% medio nell’arco del triennio), considerando l’andamento del settore.
Tra le novità di fine mandato è importante segnalare l’impegno preso dall’Azienda di potenziare in termini quantitativi e qualitativi le strutture del Fondo, iniziativa da tempo da noi sostenuta e che finalmente dovrebbe trovare soluzione entro la fine dell’anno. In particolare, dotare la funzione Finanza di risorse dedicate (e non da condividere con altri fondi del gruppo) in possesso di competenze specifiche, ci pare più un investimento che un costo.
Infine ricordiamo che il comparto etico è stato oggetto di ristrutturazione ed è ora affidato con mandato specifico ad un operatore specializzato. Siamo sempre stati convinti della necessità di dover fornire questa opzione agli iscritti, anche a prescindere dai peraltro ottimi risultati ottenuti negli ultimi anni (9,38% nel 2012, 8,69% nel 2013 e 10,436% nel 2014). La vox populi secondo cui gli investimenti etici garantiscono rendimenti inferiori è quindi tutta da dimostrare, visto che i rendimenti sono in linea, quando non superiori, a quelli del comparto Equilibrato (che rappresenta il profilo comparabile in termini di rischio). Purtroppo la gara con la quale si è assegnato a Eurizon Capital la gestione del comparto è stata condotta con troppa enfasi sul costo commissionale, piuttosto che sugli aspetti metodologici di scelta dell’universo investibile: ciò nonostante ora il comparto Etico rappresenta sicuramente una scelta concreta a disposizione di coloro che sono più sensibili ai temi della sostenibilità.
Le importanti innovazioni dell’ultimo triennio non sono ovviamente risolutive come dimostrano alcune vicende del Fondo, a partire dal mancato rinnovo di un nostro rappresentante nel fondo Omicron (immobili ex-Unicredit di Fimit sgr). Durante il prossimo mandato ci sarà da verificare l’operato del service amministrativo e sarà anche necessario rivedere il contratto con la banca depositaria alla luce del nuovo assetto della Sicav. Il comparto etico potrebbe inoltre essere nuovamente migliorato nell’ottica di sviluppare l’approccio SRI (Socially Responsible Investment) per sfruttare nuove metodologie di analisi dell’universo investibile.
Sempre con l’obiettivo di migliorare la governance del Fondo, sarà necessario intervenire per aumentare il grado di autonomia delle strutture interne, che ancora adesso sfuggono al controllo del CdA e restano spesso appannaggio “di chi paga”.
Ad esempio, le modalità che hanno condotto alla nomina di un nuovo responsabile della funzione Finanza, prima, e successivamente del nuovo Direttore del Fondo, hanno fatto emergere chiaramente che il ruolo dei consiglieri è stato di mera ratifica di scelte prese altrove (e con criteri ignoti). La figura del Direttore è per sua natura particolarmente importante perché ha un ruolo da garante. Il processo di scelta avrebbe dovuto coinvolgere l’intero CdA, anzitutto per individuare il profilo professionale necessario a svolgere tale ruolo, per poi valutarne la corrispondenza con i candidati. Niente di tutto ciò: l’Azienda ha presentato un nome unico alla “prendere o lasciare” senza dare alcuna indicazione dei criteri di scelta adottati.
Ci sembra più che evidente come un tale modo di procedere precluda ai consiglieri di amministrazione, perlomeno quelli elettivi, di svolgere pienamente il proprio ruolo e, soprattutto, un tale meccanismo non consenta di ritenere la figura pienamente super partes, nonostante si voglia comunque sostenerne l’indipendenza dalla componente aziendale del Fondo …
Lo Statuto (sigh!) prevede espressamente che la nomina avvenga su proposta aziendale, ma è ovviamente una forzatura considerarla una delega tout court all’Azienda. Che alcuni costi strutturali siano a suo carico non può diventare un alibi per limitare il ruolo del CdA, che non può essere svilito, soprattutto quando si devono scegliere figure centrali per la vita del Fondo. Ricordiamo in merito che i costi complessivamente sostenuti dall’Azienda sono pari a circa
1.200.000 euro (poco più dello 0,05% delle masse gestite). Tale contributo non può però essere motivo di un’eccessiva ingerenza nella gestione del Fondo, che dovrebbe essere totalmente indipendente al fine di evitare ogni possibile, ed anche solo potenziale, conflitto di interessi.
La sfida più grande che attende il Fondo nel prossimo triennio è però il processo di unificazione dei fondi pensioni del gruppo.
L’iniziativa, fortemente voluta dall’Azienda, sembra poter avere un’accelerazione dopo la firma del contratto. E’ un obiettivo sfidante, anche perché le politiche di investimento dei due principali fondi attualmente esistenti sono fortemente divergenti.
Come al solito i sindacati firma-tutto si arrogano (per l’ennesima volta) il diritto di decidere da soli e dall’alto, senza alcuna consultazione dei colleghi e degli iscritti in generale.
Il processo, infatti, prevede che siano solo le “fonti istitutive” ad occuparsi della creazione del nuovo fondo e, dopo i disastri del Circolo Ricreativo unificato e, soprattutto, del Fondo Sanitario Unico (quando lo scioglimento irregolare della Cassa ex Intesa ha determinato cause legali che hanno portato al “congelamento” delle riserve) è più che lecito essere seriamente preoccupati.
E’ bene ricordare che quando si parla di “fonti istitutive” si intende che le contrattazioni saranno appannaggio dei Vertici dei soli sindacati “firmatari”, sempre più autoreferenziali anche nei confronti dei rappresentanti delle loro stesse sigle eletti dai colleghi.
Chi tratta e deciderà lo Statuto del nuovo Fondo sono individui che spesso non si sono mai (o solo superficialmente) occupati di previdenza: è abbastanza prevedibile quindi che le scelte saranno principalmente guidate da logiche di potere e dalla onnipresente “ricerca di equilibri” tra le sigle sindacali (od al loro interno) e l’azienda.
Conoscendo la nota propensione di questa Banca ad ottenere risparmi anche a costo di inefficienze, sarà particolarmente importante che i consiglieri di amministrazione siano almeno coinvolti nei tavoli tecnici del processo di unificazione. In questo senso l’elezione di rappresentanti del Sallca è di fondamentale importanza per evitare che si ripetano i marchiani errori compiuti con l’unificazione dei fondi sanitari e per svolgere quel ruolo di presidio che solo una presenza realmente indipendente da logiche sindacalesi o aziendaliste può garantire.
Indietro non si torna! Rifiutati di votare, in blocco, liste preconfezionate di candidati il cui scopo è quello di monopolizzare la rappresentanza, escludendo ogni possibile voce critica, in particolare nel Consiglio di Amministrazione.
Se condividi i contenuti del nostro volantino ed il nostro programma di lavoro, se hai apprezzato le nostre “storiche” battaglie per una gestione del Fondo più trasparente ed indipendente dagli interessi dei vertici aziendali e sindacali
n o n f a r m a n c a r e l a t u a p r e f e r e n z a a l l e / a i c a n d i d a t e/i s o s t e n u t e/i d a l s i n d a c a l i s m o d i b a s e
| AREE PROFESSIONALI | QUADRI DIRETTIVI | |
| Consiglio di Amministrazione | ||
| Si votano coppie di candidati (titolare + supplente). Se vuoi che almeno una presenza (su 14) non risponda al “blocco” azienda/sindacati concertativi e svolga una funzione di controllo e di denuncia ti chiediamo di utilizzare una sola preferenza, quella che ti indichiamo. | ||
| GALLIZIO Giovanni Paolo (Banca dei Territori – Nuovo Centro Direzionale)REY Cinzia (supplente)
(Banca dei Territori – Nuovo Centro Direzionale)
|
NAPOLITANO Alfonso (Banco di Napoli – Na Ovest Ag.35)BIORA Grazia (supplente)
(Banca dei Territori – Nuovo Centro Direzionale)
|
|
| Assemblea dei Delegati | ||
| Si votano singoli candidati. Per mantenere una presenza critica ed indipendente in questo organismo usandolo come “tribuna” per far pesare le opinioni di quanti condividono il nostro programma e le nostre battaglie, vota entrambe/i le/i candidate/i che ti indichiamo. | ||
| BORGIA Mariacristina (Intesa Sanpaolo – Fil. Sanremo) | GIACOMINO Paolo (ISGS Moncalieri) | |
| DI MAURO Francesco (Banco di Napoli – Na Ovest Ag.22) | STRUMIA Renato (Intesa Sanpaolo – Fil. Personal Torino V. Piffetti | |
Da tempo la nostra organizzazione è impegnata per contrastare questi fenomeni che riguardano (spesso in forma intrecciata tra loro) gran parte del mondo bancario.
Per questo, quando un ricercatore universitario ci ha chiesto una mano per la diffusione di un questionario sui problemi della sicurezza in banca (legato al rischio rapina, ma più in generale sul timore di aggressioni allo sportello, anche per discussioni con i clienti), siamo stati ben contenti di aiutarlo. L’iniziativa, che coinvolge varie banche, è ancora in fase di svolgimento.
Nel frattempo, però, siamo partiti con un’altra iniziativa, più incisiva: un esposto all’Asl di Rivoli ed alla Procura di Torino sullo stress lavorativo in Intesa Sanpaolo.
Naturalmente non pensiamo che in questa banca lo stress sia superiore alla media di settore, però qui il problema è stato aggravato dall’introduzione degli orari estesi e dei turni.
La nostra tesi di un’insufficiente valutazione del rischio dello stress lavoro correlato, a fronte di una così significativa modifica dell’organizzazione del lavoro, è stata accolta dall’Asl, ed abbiamo notizia che sia stata imposta una Prescrizione all’Azienda (cioè l’obbligo di ottemperare alle richieste dell’ASL) rispetto ad un approfondimento dell’indagine sui rischi dello stress lavorativo.
Apprendiamo da comunicati dei sindacati firmatari che, a seguito anche di iniziative degli RLS, Intesa Sanpaolo ha dato incarico all’Università degli Studi di Milano di effettuare un’analisi sullo stress lavoro correlato, attraverso una scelta casuale, su gruppi di lavoratori che, in forma volontaria ed anonima, verranno coinvolti nella compilazione di un questionario e nella successiva partecipazione ad una fase di interazione di gruppo con uno psicologo.
L’indagine sta già avvenendo in varie regioni (Piemonte, Valle d’Aosta, Liguria, Lombardia, Veneto, Lazio, Isole) coinvolgendo tutte le figure professionali di filiali dove vengono applicati gli orari estesi.
Ai lavoratori possiamo dare un semplice e banale consiglio: partecipate e dite la verità!!
E’ chiaro che questa indagine è conseguenza delle iniziative che sono state messe in campo. Non ci facciamo illusioni che ciò sarà sufficiente a frenare le aziende, in particolare sul terreno delle spinte commerciali: per questo serve la resistenza dei lavoratori ed una contrattazione sindacale che, a partire dal recente rinnovo contrattuale, non è, al momento, all’altezza del problema.
La nostra iniziativa, però, serve a dimostrare ai lavoratori che resistere è possibile e che l’arbitrio aziendale trova limiti nell’azione sindacale, se la si vuol fare, e nelle leggi esistenti.
Torniamo a presentare i contributi inviati dai colleghi/e.
In questo numero ci occuperemo di attività di cassa e dei problemi che derivano dagli orari che fanno coincidere il momento della chiusura della filiale con quello dello sportello.
Di seguito due contributi dalla Lombardia, in allegato una storia esilarante da un collega dall’Emilia Romagna.
Se avete voglia di ridere, leggete: parla di uno scambio di battute immaginario tra un cassiere (Rag) e un’anziana cliente, la Signora Razdori (Raz), in una filiale che chiude la cassa al pomeriggio.
Divertente, ma fa anche riflettere.
INSIEME CONTRO IL BARATRO, NUMERO 3
Primo contributo dalla Lombardia
Io personalmente lavoro in una filiale piccola. Da marzo chiudiamo la cassa il pomeriggio, garantendo il servizio solo fino alle 13. In questo modo, dopo l’orario di pranzo, i clienti potranno usufruire del servizio cassa solo nelle filiali flexi più vicine, che già sono al collasso, anche per il precedente accorpamento di filiali.
Tutto questo perché? Per farci fare telefonate a clienti che non vogliono o possono fare investimenti di nessun tipo… oltre al fatto che per noi cassieri risulta essere anche un danno economico perché vi è un taglio netto alle indennità di cassa. Forse era quello il reale obiettivo: un semplice e lineare taglio. Nulla di più.
Secondo contributo dalla Lombardia
Volevo semplicemente evidenziare anche i problemi che i colleghi hanno nelle filiali dove la cassa apre dalle 08,30 alle 13,00 e poi nel pomeriggio, dalle 14,15 alle 16,55, si fa consulenza. Se lo sportello e’ aperto fino alle 16,55 e il nostro orario e’ fino alle 16,55….. Siamo obbligati a fermarci per chiudere il terminale e non solo: se un cliente arriva all’ultimo minuto … lo mandiamo via??? Mi sembra tutto imbarazzante e poco etico . Grazie
Personaggi:
Il Rag. e la Signora Raz.
Il Ragioniere (Rag.) deve spiegare alla Signora Razdori (Raz.), vecchia cliente, il “Modello di servizio della
Divisione Banca dei Territori”. Pure Rag. non è più giovanissimo e si vede!
Quando gli chiedono: «Ma lei non va in pensione?», deve confessare che gli toccano ancora alcuni anni
“Forneriani”.
Lo scambio di battute si svolge in filiale di pomeriggio.
Rag. «Signora Razdori, Le devo dire che la nostra Filiale è diventata Filiale Retail»
Raz. «Ritel, ragioniere, ritel»
Rag. «Ecco signora, questa operazione di prelievo non la posso fare, solo il mattino fino alle 13. Adesso dovrà andare al bancomat o in un UB. »
Raz. «Hab, ragioniere, hab! Se lei fosse stato un mio studente…… E a cosa è dovuta questa novità?»
Rag. «Perché tenendo chiusa la cassaforte il pomeriggio, diminuiamo il rischio di rapine …..»
Raz. «Ahahah, logica ineccepibile! Mi sembra di sentire il mio medico, quello di prima perché adesso l’ ho cambiato. Quando gli ho detto che piegando la gamba mi faceva male il ginocchio, mi ha risposto di non piegare la gamba!»
Rag. «Ecco signora, no, non posso fare neanche il pagamento del MAV addebitato sul conto corrente: solo il mattino fino alle 13….»
Raz. «E questo bonifico per pagare le spese condominiali? Neanche questo? »
Rag. «Eh si, neanche il bonifico posso fare: cioè potrei ma non posso» La signora Razdori sta perdendo la pazienza.
Raz.: «Ma mi prende in giro? »
Rag. «Assolutamente no, signora Razdori. Ho il supporto informatico per fare tutte le operazioni che lei mi chiede, ma la banca dice che non posso. Però la posso accompagnare alla postazione internet che abbiamo qui in filiale e io la assisto. »
Raz.: «E quanto ci impieghiamo? »
Rag. «Beh signora …….. considerato che le devo fare anche il contratto di internet e che lei, per sua ammissione, è completamente a digiuno riguardo a internet, ecco direi ………. Una mezzoretta? »
Raz.: «MEZZORA PER PAGARE UN MAV? »
Rag. «Nooooooo, mezzora per il contratto di internet il mav e il bonifico. Ma solo perché è la prima volta. Sa, le devo spiegare un po’ di cose, ma poi, una volta che lei ha imparato vedrà che le sembrerà tutto banale. »
Raz. «Senta ragioniere, ma lei è un banchiere o un consulente informatico? Comunque lasciamo perdere, vengo domani mattina! Adesso vado da Giovanna: devo chiedere informazioni per il leasing di mio marito.»
Rag. «Ecco signora, Giovanna è stata trasferita al Centro Imprese.»
Raz. «Quindi mio marito, adesso, deve andare al Centro Imprese? »
Rag. «No, il rapporto di suo marito è rimasto qui in filiale, come d’altronde quasi tutti i rapporti delle piccole aziende.»
Raz. «Allora chi c’è adesso al posto di Giovanna?» Rag. «Nessuno. Giovanna non verrà sostituita.» Raz. «E allora chiedo a lei? »
Rag. «No signora, io non so niente di imprese, neanche delle piccole. Mai fatto imprese, come d’ altronde
nessuno di questa filiale. Vada dal direttore. Se non lo sa lui …..Prima che se ne vada le volevo chiedere di avvisare sua figlia che non potrà più versare da noi sul suo conto Mediolanum»
Raz. «Cioè deve venire solo al mattino entro le 13?»
Rag. «No. Né il mattino né il pomeriggio: dovrà andare in una filiale hab. Ah, adesso mi ricordo che suo genero deve ancora ricevere un rimborso dall’ INAIL per un infortunio. Gli dica che anche lui deve andare a riscuotere in una filiale hab, perché io potrei ma non posso.»
Raz. «Mammamia ragioniere, mi sembra di essere Josef K.. Prima di salutarla, e non la insulto soltanto per buona creanza, mi chiedo a che ora lei esca”
Rag. «Esco alle 16 e 55. »
Raz. «Bene ragioniere, e se io entro alle 16 e 54, visto che la filiale è aperta fino alle 16 e 55? »
Rag. «Nessun problema signora: io le consegno le chiavi della filiale retel, lei si serve da sola e quando esce chiude lei. Ah venga che le insegno a inserire l’allarme notturno.»
Abbiamo scritto alle funzioni aziendali (clicca qui per il testo della lettera) per lamentare le violazioni alle norme, previste dal D.L. 81/2008, sullo stress lavorativo, che vengono prodotte dal nuovo modello di filiale, così come in passato era accaduto con l’introduzione dei turni.
Che le violazioni ci siano non è una nostra opinione: un nostro esposto in materia all’Asl di Rivoli ha prodotto indagini conclusesi con la Prescrizione all’azienda di rifare il Documento di Valutazione del Rischio (DVR) sullo stress lavoro correlato, ritenuto dall’Asl non adeguato.
Continuate a farci avere le segnalazioni su cosa succede nei vostri punti operativi: sapremo fare buon uso delle informazioni ricevute.
Questa volta scriviamo noi per fare il punto sul nuovo modello di servizio.
Prossimamente riprenderemo con la pubblicazione dei vostri contributi, quindi continuate a seguirci e scriverci quello che accade nei vostri punti operativi.
Chi non sembra stancarsi di scrivere sono i clienti: sulla rubrica Specchio dei Tempi de La Stampa sono apparse quattro lettere in due settimane di clienti che criticano pesantemente le modalità di servizio allo sportello.
Decisamente un notevole livello di gradimento per il nuovo modello di filiale!
Intesa Sanpaolo ha fatto partire lo scorso 19 gennaio l’ennesima rivoluzione organizzativa. Il nuovo modello di servizio ha avuto un impatto molto pesante sull’intera struttura e conseguenze molto serie sulla vita lavorativa dei colleghi. Dire che è stato fatto con i piedi è un mero eufemismo…
Sebbene sia presto per esprimere giudizi definitivi, vanno almeno segnalati gli errori più evidenti e macroscopici di un progetto elaborato a tavolino da società di consulenza che non hanno la benché minima esperienza diretta nella gestione della clientela e sono totalmente indifferenti, sia alle sorti dell’utenza, che alle vicende dei lavoratori.
Il modello ha fatto a pezzi la rete, tagliandola in tre segmenti, denominati territori: retail, personal, imprese. Fisicamente le filiali personal continuano in genere a convivere a fianco o sopra le filiali retail e tutti (personal e imprese) ne utilizzano, come prima, i servizi transazionali. Le filiali imprese sono state ridimensionate nel numero e le filiali personal includono distaccamenti decentrati (spesso di un solo gestore). Il caos organizzativo che ne è seguito è rilevante e sarà riassorbito solo con tempo e fatica. Le filiali retail hanno un serio problema di conto economico, perché il loro perimetro include la clientela meno redditizia, e la loro attività è fortemente dispersiva. Intanto, come recita il bilancio 2014, nell’anno sono state chiuse 270 filiali.
Però già si sa (ma non si ha il coraggio di dirlo) che 650 filiali chiuderanno entro al fine del 2016 e quindi il cantiere è aperto e l’assetto precario: la rete sarà ulteriormente ridimensionata. In questo marasma impressionante l’azienda ha ritenuto necessario implementare il “progetto accoglienza”, proseguire l’inarrestabile chiusura delle casse e modificare varie volte orari di lavoro e di sportello.
Il disorientamento della clientela è al massimo grado, così come le difficoltà di adattamento ai canali remoti che vivono le fasce più anziane (e più preziose) dei risparmiatori. Tuttavia la logica del piano industriale 2014-2017 spinge a chiedere l’impossibile, a prescindere dallo stato disastroso in cui si muove l’economia del paese e dalle condizioni allarmanti in cui opera quotidianamente la rete.
L’azienda ha esaltato le nuove opportunità che vengono offerte ai 1000 nuovi direttori, ma è evidente a tutti che in realtà si tratta di un grande demansionamento di massa che di fatto sbriciola gli accordi sugli inquadramenti e compromette quello che resta dei vecchi percorsi professionali. Restano fortissime incognite su come funzionerà effettivamente la macchina organizzativa, la turnazione, la copertura degli orari flexi, la collaborazione tra “territori” e tra filiali, il mantenimento dello “spirito di gruppo”.
L’azienda ha il coraggio di sostenere in sede ufficiale un “aumento del grado di soddisfazione delle persone del Gruppo, cresciuto di 23 punti percentuali rispetto al 2013” (pag. 8 del consuntivo risultati dell’esercizio 2014), mentre invece nei posti di lavoro si vive tutto un altro film:
– la perdita di ruolo, professionalità ed identità da parte dei gestori Small Business, che si trovano a gestire un numero di clienti più elevato (a volte raddoppiato!), in condizioni più difficili (sia in termini di condizione lavorativa, che di obiettivi commerciali);
– la perdita di ruolo, professionalità ed identità da parte dei Direttori attuali, messi di fronte alla prospettiva di una dequalificazione oggettiva, a capo di agenzie ridimensionate, o di un cambio mansione, ovvero di un vero e proprio demansionamento;
– la perdita di flessibilità operativa da parte delle filiali Personal, dove l’organizzazione dei turni (filiali flexi) o la sostituzione per ferie/malattia/corsi, è diventato un problema ancora più serio di prima;
– i carichi di lavoro delle filiali retail, soprattutto quelle flexi, dove si continuerà a scaricare il transazionale di tutti, ma che saranno investite da richieste di risultati commerciali strabilianti, particolarmente centrati sui clienti “Banca 5”, che resta una scommessa ancora virtuale (nonostante l’aumento sbandierato dei ricavi, pari a 12 euro pro-capite per cliente).
In generale il processo che si sta mettendo in modo apre un problema molto serio e pericoloso: la “divisionalizzazione” spinta della banca. L’azienda divide Retail, Personal e Imprese, come ha già fatto per le divisioni Private Banking e Banca Prossima. La giustificazione ufficiale è quella di volersi concentrare sui singoli “Business” per renderli più profittevoli, o almeno averne una rendicontazione economica puntuale e distinta. E’ evidente che in questo modo si mina in modo determinante uno dei punti di maggiore stabilità dell’azienda in questi anni turbolenti: la diversificazione e la suddivisione del rischio.
Di fronte all’andamento ciclico dei vari segmenti, la compensazione dei risultati dentro il bilancio complessivo aveva consentito negli anni una certa tenuta e stabilità degli assetti, occupazionali e patrimoniali, in grado di fornire sicurezze non da poco.
Adesso le cose rischiano di cambiare in senso opposto: un segmento che va male potrà essere tagliato per scelte contingenti; un’attività redditizia, al contrario, potrà essere venduta per fare cassa e soddisfare esigenze momentanee di liquidità. Si perde di vista la visione strategica, in cambio di una focalizzazione esasperata sui risultati di breve.
Tutto il processo viene inserito in una cornice gestionale di riduzione dei costi, per cui delimitare e ridimensionare le filiali ha lo scopo essenziale di ridurre i livelli degli inquadramenti, attuali e soprattutto futuri, in attesa che il CCNL in discussione possa “capitalizzare” a pieno i processi di demansionamento già attuati per via di fatto. E’ l’azienda oggi a “praticare l’obiettivo” facendo carta straccia di regole e accordi.
Si tratta quindi di affrontare di petto le questioni più rilevanti della riorganizzazione, sul piano contrattuale e sindacale. Mappare le ricadute sugli inquadramenti, pretendere livelli adeguati di formazione, rafforzamento degli organici, gestione dei trasferimenti, monitoraggio sui demansionamenti, rispetto delle condizioni di sicurezza, contrattazione dei turni e degli orari di lavoro, ripristino delle indennità retributive e via dicendo, per riprendere in mano un effettivo controllo sull’organizzazione del lavoro che l’azienda vorrebbe ridisegnare in modo unilaterale.
Non è un caso che ora venga annunciato un nuovo sistema incentivante, che premierà, tra le altre cose, soprattutto il “metodo commerciale”: è ripetuto due volte, nella comunicazione di Barrese sull’Intranet del 17 febbraio, non sarà un caso. Non è un caso per due motivi: uno degli aspetti evidenti e ricorrenti del nuovo modello di filiale è l’ulteriore aumento delle pressioni commerciali. Inoltre indiscrezioni giornalistiche dicono che proprio Intesa Sanpaolo preme, nella trattativa per il contratto nazionale, per non riconoscere il recupero salariale dell’inflazione.
Mettendo insieme i due aspetti è chiaro che la controparte vuole ampi spazi discrezionali sulla retribuzione: le questioni aperte con il CCNL e i processi di riorganizzazione aziendale camminano insieme con un puntuale sincronismo, fermare le aziende su entrambi i terreni diventa un’esigenza non più rinviabile.
Ed allora, in presenza di risultati di bilancio brillanti con distribuzione di ricchi utili agli azionisti, perchè non rivendicare una congrua elargizione di Vap in moneta sonante, a prescindere dagli esiti dei giochi sui derivati del Lecoip che arriveranno tra tre anni? Contrattare la retribuzione per tutti è l’unico modo per contrastare la discrezionalità aziendale.
Il numero Zero di Insieme contro il Baratro ha ottenuto un notevole successo: sono arrivati numerosi messaggi che, un poco per volta, provvederemo a divulgare, sempre in forma anonima e con il consenso degli interessati.
Dopo aver ospitato il contributo di un collega di una filiale Retail, questa volta diamo la parola ad una collega di una filiale Personal dell’Emilia Romagna.
Inoltre segnaliamo la lettera di un cliente, apparsa sulla rubrica “Specchio dei Tempi” de la Stampa di sabato 21 febbraio. La lettera fa il paio con l’articolo del numero precedente. Le politiche dissennate di chiusura delle casse espongono la banca a continue figuracce sui mezzi d’informazione, ma i nostri top manager non sembrano darsene per inteso.
Contributo inviato da una collega dell’Emilia Romagna
ECCO IL BARATRO … PROBLEMI E DISSERVIZI DEL NUOVO MODELLO DI FILIALE
I colleghi della filiale personal non hanno più i terminali abilitati a:
- fare giri titoli e compensi
- estinguere i conti
- consegnare le carte (e in molti casi a prenotarle anche se sono monitorati sulle vendite delle stesse)
- vedere i movimenti dei conti dei figli/parenti dei clienti gestiti dalla fil retail
- fare il dapy del d.a. dei clienti dipendenti ed ex dipendenti (questa filiale, in particolare, ha numerosi dipendenti, in servizio e pensionati, come clienti).
Tocca ai gestori personal cambiare la filiale tenutaria (dalla retail alla personal) di tutte le polizze e le gestioni patrimonali in capo ai loro clienti perché con la creazione della nuova filiale personal tale operazione non è stata fatta in automatico.
I gestori personal si devono recare in un tp della filiale retail “supplicando” il collega che trovano libero di prestare loro il terminale. Anche se i direttori hanno dato indicazioni di massima collaborazione tra i colleghi delle filiale retail e personal, il collega retail molto spesso è impegnato in altra attività e cede malvolentieri la propria postazione. Il gestore personal, d’altro canto, lavora in modo sbrigativo per non occupare troppo la postazione del collega e anche perché magari ha il cliente “abbandonato” da solo nel suo ufficio in attesa che completi l’operazione al terminale del gestore retail. Questo modo di lavorare produce errori a discapito del cliente e del collega.
I gestori personal si sono visti triplicare la mole di lavoro e dimezzare gli strumenti a disposizione per poter lavorare. Sono chiamati a collocare il 30% in più di titoli rispetto all’anno scorso, a cui si sono aggiunti mutui, prestiti, polizze tutela, il tutto senza nessuna formazione, con prodotti sempre nuovi che aumentano giorno dopo giorno. Sono chiamati a gestire anche il post vendita di tali prodotti e tutto questo dall’oggi al domani… accolli mutui, rinegoziazioni, surroghe, gestione sinistri delle polizze danni, modifiche auto nelle polizze rc auto, gestione degli incidenti relativamente a queste ultime. Non hanno più il tempo materiale per leggere i report sugli investimenti e sugli scenari economico/finanziari (la loro attività principale) né le circolari sui nuovi numerosi prodotti di investimento che dovrebbero vendere. Sono stati tolti gli specialisti investimenti a cui i gestori si rivolgevano per questioni particolari e approfondite sui titoli: gira voce che al loro posto verranno messe altre persone che non hanno esperienza in materia, o per lo meno non così approfondita come servirebbe.
Vengono richiesti resoconti continui sugli esiti delle vendite, anche più volte al giorno con pressioni commerciali ossessive su titoli della banca, mutui, prestiti, carte, prodotti di tutela, il nuovo “GAME”. Arrivano mail non molto “simpatiche” nel caso in cui –anche per un solo giorno- la filiale non tenga “il passo”.
Arrivano numerose mail su indicazioni commerciali, operative che creano molta confusione nei gestori perché il più delle volte non hanno il tempo di leggerle e le accumulano per poi guardarle tutte in una volta in modo veloce e sommario.
I direttori e i coordinatori vanno a guardare l’agenda elettronica in abc dei gestori personal criticando pesantemente i colleghi se il numero degli appuntamenti fissato non è consono, e commentando anche ciò che i personal scrivono nel dettaglio dell’appuntamento.
Divieto di variare in procedura PUSP l’attribuzione dei clienti rimasti in bilico tra la filiale retail e la filiale personal. Ad esempio: un conto cointestato e attribuito alla filiale personal può avere un titolare che come NDG singolo è rimasto sulla filiale retail. Se si effettua una vendita sull’ndg non di competenza il monitoraggio va a favore dell’altra filiale e non di quella che ha lavorato. E’ stato fatto divieto di sistemare questa anomalia a livello di pusp.
Il titolo richiama volutamente la campagna “Insieme per la crescita”, i cui fastidiosi messaggi molestano quotidianamente (anche più volte al giorno) i colleghi, in particolare delle filiali Retail.
Un insieme di storielle edificanti, buoni propositi e bignami delle buone maniere, forse pensando che i dipendenti di Intesa Sanpaolo non abbiano ricevuto un’educazione sufficiente in giovane età e non facciano già del loro meglio per cercare di intrattenere e trattenere una clientela sempre più spazientita dalle genialate di chi sta sul ponte di comando, supportato dalle sue pessime società di consulenza.
Forse qualcuno pensa che qualche smanceria possa far dimenticare all’utenza i disservizi quotidiani.
La realtà vera non ha nulla a che fare con quella edulcorata propinata dagli insulsi messaggi di “Insieme per la crescita”.
Riteniamo, quindi, di poter rispondere ad un’esigenza dei colleghi proponendo loro di raccontarci le loro esperienze quotidiane e, se gradito, di pubblicizzarle e condividerle,naturalmente garantendo l’anominato (sarà nostra cura filtrare e verificare la serietà di quanto ci verrà proposto).
Abbiamo deciso di esordire utilizzando un messaggio inviato sulla nostra posta da un collega di una filiale Retail e Flexi della Lombardia. Il lavoratore lamenta i disagi di una filiale Retail, ma immaginiamo che anche dalle filiali Personal e Imprese arriveranno segnalazioni di gravi problemi.
Segnaliamo anche un articolo, apparso il 3 febbraio sulla pagina locale della Stampa di Torino, conseguenza dei volantinaggi alla clientela che abbiamo effettuato anche dopo lo sciopero del 30 gennaio. L’articolo parla di una filiale dove tre casse sono state sostituite da altrettanti bancomat evoluti (TARM). Le reazioni dei clienti costituiscono un bel sondaggio sul gradimento del pubblico, oltretutto gratis.
Tutte le “puntate” di “Insieme contro il baratro” verranno girate sulle caselle mail di Messina, Barrese e Lodesani, così nessuno potrà dire di non sapere. Che aspettate a dire la vostra?
Contributo inviato da un collega della Lombardia
Sicuramente ora siete impegnati con il rinnovo del contratto nazionale ma spero che al più presto interveniate per evidenziare determinate problematiche del nuovo modello di servizio.
Desidero evidenziare che chi ne paga le massime conseguenze è quel “territorio” oggi definito Retail. Perchè ?
Perché è servo degli altri 2 “territori” dovendo soddisfare in toto le necessità dei loro clienti disorientati.
Perchè i portafogli dei gestori sono composti da numerosissimi clienti e le disponibilità di questi clienti nei casi maggiormente fortunati arrivano ai 60.000/80.000 Euro e molti di loro sono ultra sessantenni che non hanno nessuna volontà di impegnarsi in investimenti oltre ai 2/3 anni e purtroppo i prodotti da collocare sono i medesimi, sia per il “territorio” Retail, sia per il “territorio” Personal, con una importante differenza e cioè che chi ha fino ai 25.000/30.000 Euro di disponibilità non ha nessuna volontà di rischiare e di vincolarsi per durate medio/lunghe mentre chi ha disponibilità maggiori ai 100.000 Euro (clienti Personal) può valutare di farlo per un ¾ delle sue disponibilità.
Pertanto come si può assillare e fare pressione sui gestori del “territorio” Retail chiedendo che per ogni gestore vengano fissati quotidianamente 6 appuntamenti? Perché così importanti e difficili obbiettivi giornalieri, settimanali, mensili? Perché così tante pressioni commerciali? Perchè viene richiesto un report scritto serale? Perchè vengono inviati tramite email i dati inerenti agli appuntamenti fissati da ogni gestore in modo che viene evidenziato chi ha fissato più appuntamenti e chi meno? Perché vengono inviati tramite email rapporti contenenti performance di Aree diverse quando ogni Area ha delle sue caratteristiche (l’Area di Milano o di Brescia hanno sicuramente maggiori potenzialità delle Aree di Pavia o di Cremona e un report di questo tipo crea solo stress ai Capi Area che poi scaricano sui Direttori e a ricaduta sui suoi collaboratori).
Perché vengono inviati report con le performance delle filiali dell’Area? Ogni filiale ha una sua caratteristica, un suo mercato, una sua storia e un report di questo tipo mette sotto stress il Direttore che a sua volta lo ribalta sui collaboratori. Ci sono Filiali di 18 persone, compreso Direttore e Coordinatore e con sportello distaccato, con un’organico, composto da 6 Assistenti alla clientela e 10 Gestori, che complessivamente per circa metà è a part time, dove ci sono grossi problemi per turnare e aprire al sabato e prossimamente per fruire delle ferie, oltre alle difficoltà per corsi e malattie.
Tra i 10 Gestori c’è chi continua a seguire i clienti small business e questo dimostra che non ha avuto nessun senso eliminare la figura del Gestore Small Business e c’è chi segue i mutui perché occorre una certa preparazione per i nuovi mutui, le rinegoziazioni, le surroghe.
Perché il “territorio” Retail anche nelle piccole realtà con pochi collaboratori è l’unico che turna al sabato mentre il “territorio” Personal che avrebbe maggior motivo di dare consulenza al sabato è chiuso e alla sera chiude prima? Non è una incoerenza sugli obbiettivi che dimostra che chi prende certe decisioni non ha le idee chiare?
Vogliamo evidenziare che il “territorio” Retail non può performare come il “territorio” Personal perché è impegnato in tantissime altre funzioni e le disponibilità dei clienti sono più modeste?
Come si fà a chiedere di fissare 6 appuntamenti al giorno? Ma chi lavora sul serio e correttamente sà benissimo che per un incontro con un cliente fatto bene, con la corretta spiegazione dei vari prodotti e l’eventuale sottoscrizione, occorre circa 1 ora. E poi il tempo per le altre attività? Qualcuno ha detto che non deve essere il venditore a vendere ma l’acquirente ad acquistare e perché questo avvenga occorre tempo. Inoltre ha detto che per fissare un appuntamento occorrono 7 telefonate e su 7 incontri solo uno si chiude positivamente. I numeri che stanno facendo i colleghi dimostrano che c’è uno sforzo notevole e che non c’è necessità di continuare a frustare il cavallo perché altrimenti stramazza !!
E’ stato speso tempo e denaro per l’argomento dell’accoglienza, della relazione e tanto altro e adesso come ci si deve comportare con il cliente che ha qualche problema, che ci fà perdere tempo e lo toglie per le telefonate per tentare di fissare gli appuntamenti per tentare di collocare polizze, fondi, assicurazioni, ecc.? A chi lo indirizziamo? All’Ufficio Reclami?
Spesso sono i clienti e in particolare quelli anziani a cercare la relazione e a volere raccontare dei loro problemi e a portare pacchi di carta ricevuta per avere solo informazioni che li rassicurino. A chi li indirizziamo? Alla concorrenza?
Spesso sono i clienti che ci riferiscono e ci dimostrano che le condizioni offerte dalla concorrenza sono notevolmente migliori delle nostre e diventa difficile non perdere il cliente.
Spesso ci sono le procedure che non funzionano (ABC) o sono molto lente.
Ci sono realtà con una sola stampante laser condivisa da 10 persone, oltre ai clienti che utilizzano Internet Banking e si stampano i loro movimenti, e che spesso si rompe.
Ci sono realtà con meno di 16.000 abitanti dove il 70% delle persone in attività lavora a Milano e si alza prestissimo alla mattina e alla sera cena entro le 19.00.
Che motivazione ha l’apertura al mattino alle 8.00 quando non entra nessuno fino alle 9.00??
Che motivazione ha l’orario continuato quando dalle 13.30 alle 14.30 entrano al massimo 3 clienti che utilizzano il servizio cassa??
Che motivazione ha l’orario oltre le 18.30 ?
Ma chi ha verificato gli afflussi della clientela prima di decidere di aprire dalle 8.00 alle 19.00 e di aprire pure al sabato dalle 9.00 alle 13.00 quando dopo le 12.00 non si vede più nessuno? Ha considerato che chi veniva in filiale (ante 19/1/15) erano quasi esclusivamente persone che andavano in cassa o che avevano appuntamento con il gestore Personal?
Non sarebbe stato ottimale un orario dalle 8.30 alle 13.30 e dalle 14.30 alle 18.30 e al sabato dalle 9.00 alle 12.00?
Viene richiesto di indicare entro il 13/2/2015 le ferie di tutto l’anno quando ancora non si sà quale politica attuerà l’Istituto per il periodo estivo (21/6-23/9). Verrà applicato l’orario normale solo per il mese di Agosto oppure, con maggiore lungimiranza in considerazione della grande difficoltà nei periodi normali a turnare, verrà applicato l’orario normale anche per il mese di luglio ?
Rimanendo sul “territorio” Retail per le filiali che turnano e aprono al sabato come è possibile che ci sia solo un direttore e un coordinatore?
Per poter turnare … minimo i turni devono essere 3
Non occorrono minimo 2 coordinatori oltre al direttore? In un mese il direttore e il coordinatore fanno 2/3 sabato? E quando uno di loro si ammala? E nel periodo delle ferie? E poi durante la settimana cosa devono ancora fare?
I coordinatori non devono avere tutte le autorizzazioni alla pari del direttore e pertanto non devono percepire il medesimo stipendio quando turnano e lo sostituiscono e al sabato?
Vorrei evidenziare che terminare di lavorare entro le 18.30 permette di poter andare in palestra, di poter avere qualche altro interesse oltre al lavoro mentre quando si termina alle 19.00, se non oltre, la giornata è conclusa e non ci sono altre possibilità e attuare l’orario continuato si concretizza in un continuo cambiamento dell’orario pausa/pranzo a secondo del turno che si fà con pesanti ricadute sul metabolismo che può mettere a rischio la salute del lavoratore.
Questo modo di pressare e mettere in concorrenza i colleghi porta a esaurimenti e a malattie cardiovascolari (infarti) !!!
Frustando all’infinito il cavallo prima o poi questo stramazza !!!!